Pracuję jako analityk biznesowy od osiemnastu lat. Widziałem dziesiątki projektów, które utknęły w martwym punkcie, bo zespół nie miał wspólnego języka do opisania problemu. Kilka lat temu zacząłem testować nietypowe narzędzia wspierające myślenie strategiczne. Jednym z nich była stara talia Tarota Marsylskiego. Traktuję ją jako strukturę, która zmusza do zadawania lepszych pytań, a nie jako sposób przewidywania zdarzeń.

Zanim odrzucisz ten pomysł, przeczytaj cały tekst. Tarot Marsylski ma ściśle określoną budowę, którą można porównać do modelu procesowego. Kiedy zaczynałem analizować to narzędzie, najwięcej czasu spędziłem na stronie Tarot Marsylski strona, gdzie każda karta jest opisana w kontekście całej talii. To tam zobaczyłem, że karty tworzą uporządkowany system symboli, a nie przypadkowe obrazki. System ma swoje reguły i logikę. Dla analityka to doskonały materiał do ćwiczeń.

Struktura talii przypomina model procesowy

Tarot Marsylski dzieli się na dwie grupy kart. Wielkie Arkana to dwadzieścia dwie karty opisujące duże etapy życia lub projektu. Małe Arkana to pięćdziesiąt sześć kart opisujących codzienne sytuacje i konkretne zadania. To rozróżnienie przypomina podział na strategię i operację, który znam z pracy z firmami produkcyjnymi. Kiedy zespół ma problem z komunikacją, zwykle przyczyną jest brak wspólnej mapy, a nie brak informacji. Karty dają taką mapę, bo każda ma swoje stałe miejsce w układzie. Wystarczy rozłożyć je według porządku, a od razu widać, których obszarów zespół nie omówił.

Cztery kolory jako cztery obszary decyzji

Małe Arkana składają się z czterech kolorów: różdżek, pucharów, mieczy i denarów. W mojej praktyce przypisuję je do obszarów zarządczych. Różdżki to projekty i rozwój, bo dotyczą energii i kierunku działań. Puchary to relacje z klientami i kultura zespołu, bo mówią o emocjach i wartościach. Miecze to analiza ryzyka, prawo i kontrola, bo dotyczą myślenia i konfliktów. Denary to finanse, zasoby i operacje, bo dotyczą rzeczy materialnych. To nie jest system idealny, ale działa jak dobry checklist. Sprawdzam, czy dany projekt uwzględnia wszystkie cztery perspektywy. Zanotowałem w kilku projektach, że około siedemdziesiąt procent problemów zaczyna się od pominięcia co najmniej jednej z nich.

Numery od jednego do dziesięciu jako etapy dojrzałości

W każdym kolorze karty od jednego do dziesięciu opisują rosnącą złożoność sytuacji. Jedynka to początek i impuls. Dwójka to wybór między dwiema opcjami, a trójka to pierwszy realny rezultat. Czwórka to stabilizacja, ale też ryzyko stagnacji. Piątka to kryzys i strata. Szóstka to naprawa i powrót do równowagi. Siódemka to ocena postępów. Ósemka to ruch i zmiana otoczenia. Dziewiątka to bliskość celu i obawa przed jego osiągnięciem. Dziesiątka to zamknięcie etapu i podsumowanie. Kiedy klient mówi, że jest w trakcie wdrożenia, pytam, na którym numerze stoi. To pytanie wywołuje dyskusję, która ujawnia, że różni członkowie zespołu widzą ten sam etap zupełnie inaczej. Taka rozmowa ma wartość nawet bez kart.

Przy dopasowywaniu kart do konkretnych sytuacji przestrzegam kilku zasad:

  • Jedynka nie bywa zakończeniem, to wyłącznie początek.
  • Piątka oznacza realną stratę, więc jeśli zespół jej nie nazywa, ukrywa problem.
  • Dziewiątka wygląda jak sukces, ale jej treścią jest lęk przed domknięciem.
  • Dziesiątka wymaga formalnego podsumowania, inaczej następny cykl zacznie się od błędów.
  • Przy dwójce i siódemce decyzja należy do człowieka, karta jedynie opisuje punkt zwrotny.

Karty dworskie jako role w zespole

Karty dworskie to król, królowa, rycerz i giermek w każdym kolorze. Opisują style działania, a nie konkretne osoby. Giermek zbiera informacje i uczy się. Rycerz działa szybko, czasem pochopnie. Królowa zarządza relacjami i zasobami przez współpracę. Król podejmuje decyzje i bierze odpowiedzialność. W połączeniu z kolorami daje to szesnaście kombinacji. Używam ich do diagnozy zespołów. Widziałem projekty, w których było trzech królów i ani jednego giermka. Widziałem też zespoły złożone wyłącznie z rycerzy, bez osoby dbającej o relacje. Taka diagnoza nie wymaga wróżenia, wystarczy kwadrans rozmowy i dobra znajomość kart.

Przykład zastosowania w firmie logistycznej

Opiszę jeden przypadek z mojej praktyki. Firma logistyczna zatrudniająca pięćdziesiąt osób miała poważne opóźnienia w realizacji zamówień. Zespół obwiniał system IT. Podczas dwóch spotkań rozłożyłem problem na karty. Po rozłożeniu kart zobaczyłem, że zespół pominął fazę ósmą, czyli zmianę otoczenia. Pracownicy znali nowy system, ale nikt nie przetestował go w nowym układzie magazynu. Karty pomogły zadać właściwe pytania we właściwej kolejności. Reszta to zwykła robota analityczna. Po trzech tygodniach opóźnienia spadły o połowę. Nie przypisuję tej zasługi kartom. Przypisuję ją metodzie, która zmusiła zespół do spojrzenia na cały proces.

Ograniczenia metody i warunki uczciwego użycia

Ta metoda ma swoje granice. Nie zastąpi analizy danych ani testów użytkowników. Nie przewidzi przyszłości i nie powinna być podstawą decyzji finansowych. Używam jej wyłącznie do strukturyzowania rozmowy. Ważna zasada: nie mówimy klientowi, że karty decydują. Mówimy, że karty pomagają ułożyć myśli. Łączę tę metodę z klasyczną analizą ryzyka. To daje najlepsze efekty. Karty dodają perspektywę, której nie widać w tabelach i raportach.